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ITACC 4.0

Repenser les Chaînes d’approvisionnement et de valeur 4.0

 

Etape # 3 : Comment passer de la Chaîne d'approvisionnement à la chaîne de valeur collaborative 4.0 ?

 

Maintenant que nous avons identifié les caractéristiques idéales du produit, qui maximisent la satisfaction client , il faut définir comment le produit va être conçu, par quel dispositif et à quels coûts. Car nous relevons un challenge d’envergure : (re)produire en France un produit aujourd’hui importé pour des questions de coûts et/ou de technologie, dont la valeur perçue par le consommateur doit être plus élevée que celle du produit importé, tout en restant extrêmement compétitif.

Deux éléments majeurs sont à considérer: l'intégration du consommateur à la chaîne d'une part, élément indispensable pour maximiser l'avantage comparatif du produit relocalisé et fidéliser le consommateur, et la répartition harmonieuse de la valeur entre les différents acteurs de la chaîne d'autre part, sans quoi le projet a sans doute peu de chance d'être viable.

 

C’est donc à la chaîne d’approvisionnement (supply chain) à laquelle qu’il convient de réfléchir dans un premier temps.

Cette chaîne d’approvisionnement est nécessairement différente de ce qui existe déjà ou a pu exister dans le passé, il s’agit d’aller chercher de nouvelles technologies de production, de nouvelles matières premières, de créer un écosystème avec des acteurs n’ayant pas eu l’occasion de travailler ensemble. Nous insistons sur le fait que les entreprises françaises doivent sortir du prisme « franco-français » pour voir ce qui se fait ailleurs et éventuellement importer des modèles étrangers. L’usage de la robotisation n’est pas la meilleure ou seule solution car elle ne permettra que de « rattraper » et non de « devancer ». C'est bien dans une stratégie de "leapfrogging technologique" qu'il faut s'inscrire : c'est-à-dire devancer ses concurrents en empruntant des technologies permettant de réaliser des "bonds" technologiques et non se contenter de les rattraper.

Cette chaîne est nécessairement une chaîne « 4.0 » c’est-à-dire qu’elle repose sur les technologies comme le traitement massif des données, l’intelligence artificielle, les objets connectés (IoT), la robotisation/cobotisation qui au-delà des économies d’échelles sont porteuses de valeurs perçues par le client dans le cadre d’un projet de relocalisation : la transparence relative au coût réel de production et la qualité des produits utilisés.

Toutefois, on ne saurait se satisfaire de la structuration de cette chaîne d’approvisionnement sous le seul angle technologique. Il convient également de réfléchir au modèle économique sous-tendant la relocalisation : trop souvent les projets de relocalisation échouent du fait d’un désaccord sur le partage des bénéfices au regard des risques encourus et des investissements réalisés. Pas assez rentable pour les uns, trop risqué pour d’autre, il faut parvenir à faire converger des intérêts naturellement opposés de sorte à donner naissance à de « petits » géants nationaux.

 

Dans cette partie nous nous concentrons sur la méthode et voyons comment dépasser le concept de chaîne d’approvisionnement 4.0 pour aller sur celui de "chaîne de valeur collaborative" 4.0.

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Comment renforcer la création de valeur en intégrant le consommateur à la chaîne de valeur?

La réflexion précédente nous a permis d’aboutir à la représentation d’une chaîne telle que celle ci-dessous qui se crée automatiquement dans l’outil. Toutefois, la réflexion sur les modalités d’intégration du consommateur à la chaîne n’a pas encore eu lieu.

Chaine.png

Pour cela, reprenons le white boarding et en nous inspirant des cartes d’empathie, posons-nous les questions suivantes pour chaque maillon :

  • Quel est l’objet de la connexion entre le consommateur et les maillons de la chaîne ?

    • Données liées à l'utilisation

    • Feedback direct sur le produit ou service

    • Consommation de services supplémentaires

    • Avis sur les réseaux sociaux

    • Aide aux autres utilisateurs

    • Demande d'évolution

    • ...

  • Quelles sont les modalités de connexion avec chaque maillon de la chaîne ?

    • Directement : appel, contact physique, SAV, vente…

    • Indirectement par flux d’information : données issues de l’utilisation du produit ou des services associés pour la partie du maillon concernée à travers les objets connectés ou les échanges d’informations

    • Par intermédiation via des plateformes d’achat : activité de recherche et /ou d’achat sur la plateforme

    • ...

  • Quels bénéfices le consommateur a-t-il à interagir avec la chaîne ?

    • Amélioration de la performance du produit

    • Baisse du prix et des services

    • Bénéfices de nature fonctionnelle

    • Bénéfices de nature émotionnelle

    • ...

  • Quels bénéfices les acteurs de la chaîne retirent-ils de leur interaction avec le consommateur ?

    • Amélioration de la connaissance

    • Revente de données

    • Hausse de réactivité

    • Baisse des coûts de production

    • ...

  • Quelle rétrocession de valeur, peut-on donner au consommateur pour l’inciter à interagir avec la chaîne ?

  • Baisse des prix à l’utilisation

  • Gain futur

  • Reprise

Trois dernières dimensions font l’objet d’une évaluation qui, une fois intégrées à l’outil, nous permettent de visualiser un modèle d’équilibre : celui de l'intégration optimum du consommateur à la chaîne de valeur. Sur l’axe vertical, les bénéfices perçus par le consommateur lors de son interaction avec la chaîne, sur l’axe horizontal, les bénéfices que les acteurs de la chaîne récupèrent de cette interaction et enfin la taille des bulles qui représente le niveau de la rétrocession de valeur au consommateur

MOdèle d'intégration optimum du consommateur

Comment renforcer la création de valeur pour le consommateur en l'intégrant à la chaîne 4.0 tout en limitant les charges induites par celle-ci?

modèle consommateur cdv.png

Il serait logique que l’interaction profite identiquement au consommateur et aux acteurs de la chaîne : les modalités d’interactions sont optimum le long de la droite d’équilibre. En effet dans le cas où nous sommes au-dessus de la droite d’équilibre : le consommateur est perçu comme le gagnant de l’échange. Pour les acteurs de la chaîne la question qui va se poser est celle de la capacité et donc des coûts nécessaires pour collecter et traiter l’information. L’intégration du consommateur est chronophage et coûteuse, l’intérêt de cette interaction est à repenser.

Dans le cas contraire, c’est-à-dire sous la droite d’équilibre : le consommateur ne perçoit pas le bénéfice de son interaction avec la chaîne alors que le bénéfice est élevé pour ses membres, le risque est le désintérêt du consommateur qui mécaniquement se retirera de cet échange, ou dans le cas d’une interaction « forcée » (avec des données qui remontent automatiquement), celle-ci pourra être perçue comme abusive et induira une défiance dans la relation.

Il faut toutefois apporter une nuance à ce second cas de figure à travers la rétrocession de valeur générée par l’interaction qui viendrait donc corriger le désintérêt ou la défiance du consommateur. Dans ce cas, un bénéfice faiblement perçu peut-être compensé par la promesse d’un gain futur.

C’est donc le long de la droite ou alors en dessous de celle-ci avec des tailles de bulles plus importantes (c’est-à-dire des rétrocessions de valeur plus importantes) qu’il faut donc parvenir à se positionner.

Dans notre exemple, seule la partie transformation est idéalement positionnée. L’interaction relative aux services est bien perçue et génère des rétrocessions de valeur importantes au consommateur mais les acteurs de la chaîne en retirent un bénéfice moins important. Il faudrait donc repenser le modèle pour le rééquilibrer. Si l’on regarde la zone en dessous de la droite, on peut constater que l’interaction relative à la distribution est fortement valorisée par les acteurs de la chaîne, en revanche le consommateur n’en voit pas l’intérêt. Il pourrait donc ressentir une certaine défiance et remettre en cause cette collecte d’information qui se fait peut-être à son insu. Néanmoins, la taille de la bulle nous indique que cette interaction comporte la promesse d’une rétrocession de valeur potentielle qui vient donc contre-balancer ce désintérêt immédiat.

Si l’on regarde le reste des interactions, on réalise que le consommateur est choyé mais cela se fait au détriment de la profitabilité de la chaîne. Le modèle conçu est trop déséquilibré en faveur du consommateur et risque de générer des coûts élevés liés à la collecte de l’information sans bénéfices réels, ce qui induira une inefficience et des résistances au sein de la chaîne.

pont de la route

De la chaîne d'approvisionnement à la chaîne de valeur 4.0

Analyse financière et modèle de partage de la valeur

 

Nous touchons au cœur du problème : la faisabilité financière. Plutôt que de présenter les étapes d’un business plan, nous allons nous concentrer sur l’analyse financière du projet de relocalisation dans sa globalité et laissons aux entrepreneurs le soin de faire leurs propres hypothèses à partir de leur structures, réseaux et moyens de production/distribution existants.

Cette simulation financière est indispensable pour déterminer quels maillons de la chaîne porteront le plus d'investissements, de risques ou récupèreront le moins de valeur.

L'outil passe par une série d’hypothèses permettant de calculer un compte de résultat simplifié et nous invitons le lecteur à retrouver les différentes étapes directement dans dans la partie "modélisation financière". Une fois cette première analyse réalisée, une dernière étape reste à définir: celle des modalités de coopération des différents acteurs positionnés sur la chaîne.

Food for thoughts: Quel modèle de chaîne de valeur collaborative peut-on imaginer?

Voici quatre options non exhaustives dont nous donnerons juste les grandes lignes .

S’intégrer et créer un vertical :

Il s’agit d’une option assez classique qui permet de répartir le risque et de s’offrir le luxe d’avoir des activités non rentables compensées par des activités rentables. Sur le même modèle qu’Amazon, on peut imaginer que les activités de production seront compensées par la vente et les services annexes à la vente (comme la personnalisation des produits par exemple), qui tireront les marges vers le haut.

D’un point de vue financier, la valeur de la nouvelle entité dépasse la somme de la valorisation individuelle des trois entreprises. L’effet de levier devient intéressant et à même d’attirer des investisseurs.

Développer une Joint venture :

Si les entreprises veulent demeurer indépendantes, ce que l’on peut comprendre pour un démarrage d’activité nouvelle, elles peuvent créer une joint venture et mettre en commun leurs ressources dans le but de créer une plateforme de production adressant un marché spécifique. L’avantage est de mutualiser les risques, les investissements et les bénéfices. Dans ce modèle, la gouvernance est partagée on comprend que l’on s’écarte de loin de la relation client/fournisseur.

Plus souple que le modèle d’intégration verticale, la joint venture est toutefois plus difficile à financer du fait d’une moindre valorisation.

Créer une chaîne d’approvisionnement utilisable par d’autres entreprises:

Une option à étudier serait donc de constituer une chaîne d’approvisionnement qui pourrait également être mise au service d’autres entreprises pour des activités plus ou moins proches. D’un point de vue financier, les débouchés s’étendent mais l’investissement devient aussi plus conséquent. Cette solution à la mode autrement connue sous le nom de "supply chain as a service" est plébiscitée par les cabinets de conseil.

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Remonter encore plus en amont et couvrir l’intégralité de la chaîne

Si le produit fini dépend fortement de la matière première l'option peut s'étudier très sérieusement - notamment en cas de variation des prix et de tension sur la matière première. Non seulement il s’agit d’un gage de qualité en ce que l’on assure une traçabilité parfaite de la matière première, mais cela renvoie également à la dimension émotionnelle des produits dont nous avons parlé dans le chapitre sur les modalités de création de valeur.

Le modèle de la SCOP, société coopérative et participative, nous semble particulièrement adapté en ce qu’il permet de rétribuer les fournisseurs de matières premières au-delà du prix auquel ils vendraient leur production. En les intéressant directement au profit, ils perçoivent en réalité la valeur dégagée sur l’intégralité de la chaîne et non plus uniquement sur la fourniture de matière première. Cet argument peut les décider à allouer leur production en priorité à celle de la chaîne de valeur à laquelle ils appartiennent ce qui est précieux en cas de concurrence sur la matière première.

Dernière étape: l'appétence du produit à la relocalisation

Les données intégrées dans l'outil de simulation permettent de visualiser l'appétence du produit analysé à la relocalisation.

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